2001年に初めて中国のビジネスに携わるようになりました。広州ホンダ様のニューモデルの導入と大幅増産に伴い、協力メーカーが20数社現地進出することとなり、その先陣を切るような形で高尾金属・菊池プレスの合弁で『100％日本資本の独資会社』を設立し、初代の董事長兼総経理を担当することになりました。会社認可申請後、異例の早さ(通常は1カ月、広州ホンダの日本人からは下手をすると3カ月必要かも)の2週間で認可を得る、と言うように、表面的には、順調に進められましたが、内実は現地政府(開発区など)の力添えによるところが多分にありました。税制面の恩典も受けられるようになりましたが、それも現地政府関係者との度重なる調整の結果であり、『広州で最初に認可した100％独資会社を失敗させるわけには行かない』という政府(開発区)としての思いと、『広州ホンダのニューモデルの立ち上げに支障を来たせるわけには行かない』というＧＨＡＣ(広州ホンダ)・ホンダ技研・日本マザー会社の思い　『中国に自分の持てるものを残す・人材を育てる』『中国で仕事をさせて頂くのだ』と言う小生の思いが一致し、『良い人間関係』が出来たからこそうまく行った、と思っております。

　しかしながら、順調に進んでいる中でもいくつか頭を悩ませる問題に直面しましたが、その都度協力・サポートを頂きながら解決していました。(その大半が、中国政府や中国人のサポート)　　しかし、2002年9月に労働問題を引き起こし、客先のＧＨＡＣ様にも多大の迷惑をかけることとなりました。このときに一番感じ・反省したのが『駐在員の教育』が出来ていなかったことであります。常に、現地の人たちに指導が出来る・人望があるように育成しなければならなかったわけですが、ＧＨＡＣ様からの要請である、増産対応・2期工事の段取りなどに注力し、肝心の駐在員の教育・現地人の教育・コミュニケーションを高めることに対しての目配り・注力が出来ていなかった結果です。

　中国で仕事を始めるに当たっては、

1. 『安い労働力』を活用するという言い方は　決っしてするな　『若く優秀な労働力を生かす　　結果として安ければもっと良い』という考え方
2. 日本・米国のようなロボット主体の自動化生産設備でなく、マニュアル作業で基本を忠実に身に着けてもらい、その後中国に適した自動化を考えて貰う(中国人が主体での自動化を)
3. 人間尊重　コミュニケーションを重視し、評価はクリアーに、
4. ３現主義(現場　現物　現実)＋理論　　での仕事
5. 方針を明確にし、共有化を図っていく
6. 中国文化を理解し、可能な限り中国語を身につける

　最近の中国の労働事情を考えるときに、私が仕事をするようになった１９６７年当時を思い起こし、比べてみると　いろいろのことが大変よく似ている。１９５０年代には、欧米のものまねからスタートし、１９６０年代にはオリンピックも開催され高度成長へ向かっていた。池田勇人総理が所得倍増論を唱えたのは、１９６０年代初めではなかったでしょうか？1950年代から60年代初めにかけて、頻発した労働争議(スト)も一部の業種を除いて、殆どなくなっていました。

　ホンダでの初任給が当時３１３００円でした。今の中国は２３００元から２６００元(３００００円から３５０００円相当)　会社の昼食が４５年(半額会社負担なので、実質９０円)　これも今の中国とほぼ同じです。ラーメンが１杯４０円前後ではなったでしょうか。自分で車を持つようになるとか、海外出張をするとか、海外に頻繁に出かけるなどは想像もしていなかった。それが、入社１０年１５年では定期昇給とベースアップを合わせて、給料では７倍から１０倍になり、車も持つようになった。海外出張もするようになった。　１９７０年代後半には、３０％前後給与が上がる時期もありました。田中角栄総理が、日本列島改造論をぶち上げたて時期とも重なります。バブル期へと進んだわけです。企業の多くが、バブルに浮かれて、不動産投資や、金融商品や本業以外に手を出すところも多かったのですが、ホンダ技研はひたすら本業のみに集中していました。

　少し中国の現状を見てみたいと思います。今、中国では、５年間で所得倍増を政府が唱えております。地方と沿岸部の格差を是正する動きもあります。(実際には、ますます、格差は拡大しているようですが・・・・)労働法も、労働者保護の方向で２００８年に２つの法律が改正(制定)されました。

１．２００８年１月１日施行の『労働契約法』
　これは、固定期間の契約を結んでいる従業員と２回目以降の契約を結ぶ時には、期間を無期限としなければならない。即ち、雇止めをすることが出来ず、契約を解除する際には、契約の期間(雇用の期間)に応じた補償を支払わなければならない。…労働協約を確実に守ることですが

２．２００８年５月１日施行の『労働紛争調停仲裁法』
　これは、労働紛争が生じた際に、労働者からの仲裁の申し入れがあった場合に、経費を無料化する。と同時に、地方政府が仲介をする。また、弁護士は成功報酬を受け取る場合がほとんどであり、弁護士が率先して介入したり、煽ることも考えられます。 併せて、最近では、ストの合法化の動きが出ている。広東省では、法制化の準備が進んでいる。

　一方で、労働事情も大きく変化してきています。『民工荒』という現象が数年前から現れています。農村部から、沿岸部に出稼ぎに来、３年から５年くらい国元へ仕送りをしながらお金をためて故郷へ帰り、次の世代の農民工が出てくる。というサイクルで会ったのが、出てきた農民工が国元へ帰りたがらず、より高い給料を求め、都会の生活を享受する、という動きが増えてきている。また、貧しかった農村部にも、地方の活性化と言う事で仕事が増え、わざわざ沿岸部に出てこなくてもよい状況になりつつある。１９８０年代以降(一人っ子政策以降)の若者には、権利主張が強くなる一方で、我慢をする・耐えるという気質が薄れてきています。インターネットの発達、携帯電話の普及が情報伝達・騒動の伝播に大きく影響をしています。広州で朝起きた出来事は、その日のうちに天津の別の会社にも知れ渡るのです。隣の会社の給与も全て判ってしまうのです。政府も、従業員の給与が上がることは、好ましいことと捉えている節もあります。仏山市で起きたストの際・広州・南沙で起きたストの際にもそれらしき兆候は表れておりました。

　また、経理を担当している現地人スタッフは、日本人駐在員や出張者・支援費用などは知っているのです。自分たちの費用と比較すれば、明らかに大きな差があることは知っていますし、それが他の従業員に知れ渡る、と言う事は大いにありうるのです。その費用に見合う仕事をしているか、指導をしているか、支援をしているか？？？と言う事も見ています。有能な・有益に人の給与が高いことに対しては、余り拘りません。(是認する)しかし、それに見合わないということになれば、大きな問題につながる可能性があります。ここで重要なのが、日本人(駐在者も支援者も含めて)の教育とレベルアップ、コミュニケーション力アップです。当然、日本側の認識・理解も求められます。

次に、中国ビジネスをどのようにとらえるか？も大きな問題です。
１．お客様のあるところで、お客様の満足する商品を生産し、提供する。(ホンダのポリシーでもある。)
２．安い労働力を活用して、世界の工場とする。

　大きく、この二つに分類されるか、と思います。１．においても、ホンダが進出するまでは、世界で使い古したモデルを、それなりの品質で提供すればよい、と言うところばかりでした。中国のことをバカにしている、としか思えません。ホンダでは(本田宗一郎さん)は、このことを強く戒めておりました。２．で進めるとすれば、より安い賃金を求めて、流浪の旅に出なければならなくなるかもしれません。中国がだめなら、ベトナム・インド・ミャンマー、さらにはアフリカ、とさまようのでしょうか？中国には(中国以外の新興国すべて)は、大きな市場でもあるのです。

　生産会社だけでなく、サービス業でも教育産業でも、中国で受け入れられる・望まれる企業を考えていかなければならない、と思います。給与が上がることは、一般の消費力が上がり、自らの商品も購入して頂ける良い機会、と捉えることも出来るわけです。

　最近の労働問題に関して
　昨年あたりから、賃上げを求めて各地で労働問題が起きていた。その都度、企業単位で、多少関連企業への影響もありながら比較的短期間で解決していた。今年の初めから、シンセンの会社（ＦＡＳＣＯＮ）で、過重な労働負荷から、自殺者が頻発するようになっていた。この会社でのスト騒動をきっかけに、5月には、本田技研の100％出資の部品会社でストが起きた。解決に手間取るようになり、本田技研の現地会社が数日の生産ストップを余儀なくされ、政府および広州汽車集団トップ（人民代表でもある）が出馬して解決するまでになった。その後、ホンダ系のみならずトヨタ系や韓国系の部品会社に波及し、各社で生産ストップするなど大きな社会問題となった。

　小生なりにいくつかの問題点・原因らしきものを考察すると

1. 賃上げを求めて
2. 日頃溜まっている不満をぶつける
3. 駐在者との賃金格差に不満が募り
4. 現地幹部の搾取・不良行為に抗議して
5. 過重な労働環境とその改善が進まないことに関して
6. 駐在員・中国人幹部との会話がなくて（コミュニケーション不足）
7. 駐在者・支援・指導者に、飽き足りなくて（学ぶことがなくなった、と思って）

　今回ストが起きたことに関してすべて熟知しているわけではないが、いくつか知り得た情報を整理してみると

　富士康の場合
　この会社では、昨年後半から、多数の自殺者・自殺未遂者が出ていた。その原因と言われるのは、厳しい労働条件・残業に次ぐ残業があり、声を上げても改善されない状態が続き、むなしさと抗議ということからのように言われている。勿論、賃金に対しての不満もある。また、一部には賃金が正当に支払われていなかった、と言う声も聞こえてきている。中国人の幹部が搾取しているのではないか？と言う疑心暗鬼もあったようだ、と言う推測もされている。

　ＣＨＡＭ（本田技研の100％出資の部品会社）の場合
　本田技研工業が100％の独資会社を設立するに当たっては、賛否が元々あった主要機能部品を自前で確保する、と言う大義はあったが、一方では人事管理や購買管理など日本人では難しい面もやらなければならない、と言う面があり、その方面での一抹の不安があった。また、この会社には四輪の海外進出での海外駐在経験がほとんどない製作所（浜松製作所と真岡工場）からの駐在者でマネージメントされていた。支援の出張者には、経験の少ない20代の社員が多数派遣されていた。現地工場の従業員には、支援者に対して指導力不足を訴える声が上がっていた。現地従業員の給与は、本田の現地合弁会社の完成車工場やエンジン工場と比べて、かなり低く抑えられていた。駐在員や、出張者に対しては、本田の規約に基づいて多額の費用が支払われていた。（実際に、駐在者や出張者が受け取る金額とはかなりの差がある場合がある。）報道では、現地従業員との格差は50倍になる、と言うものである。（因みに、広州本田の場合では、約30倍程度。　広州汽車集団の派遣者にも、ほぼ同額が支払われている。）　と言うようなことが背景にあったのではないか、と考えている。日本人駐在者と出張・支援者の間、　中国人幹部と日本人の間、　中国人幹部と現地従業員の間、　現地の日本人とマザーである日本の間　のコミュニケーションはどうなっていたか？　日本側があまりにも利益追求に走っていなかったか？　合弁会社での経験・合弁相手の知恵を活用していなかったか？・・等々が考えられる。

　広州電装（南沙）の場合
　日本電装の、中国での100％独資の最初の会社である。ほかに、広州経済開発国は、広州汽車集団傘下の広州汽車零部件との合弁会社が先行して営業している。
最近になって、開業当初の総経理から新しい総経理に変わって、人事評価制度などで、独自色を出すように進めておられたようだ。評価制度に関しては、中国人からの反発もかなりあったようだが、強行するべく進めていた。また、若干の時期のずれはあるが、開業当初から携わっていた中国人の総務担当幹部が、自分の会社を設立する、と言うことで退職していた。（この中国人は、小生がＡＰＡＣの総経理をしている時期に、総務課長をしており、スト騒ぎがあったときにもその対応に小生とともに当たった人間であり、人事管理に関しては経験も豊富であった。）新しい総務課長に対しては、上記の評価制度のすすめもあり、従業員からかなりの反感を買っていた。ＣＨＡＭや、豊田合成などのストにより、かなりの高額の賃上げを獲得していることも知れ渡っており、賃金に対する不満も重なり、ストにつながったようだ。 いくつかの噂があるが

1. ストの中心に、湖南省の人間が多い。（広州電送（南沙）の場合に限らず）
2. 前述の中国人幹部が退職していなければ、ストは起こらなかった。
3. この退職した中国人幹部が、扇動した。

　現在　先述したように、『民工荒』と言うことが最近言われている。「荒」と言うのは、暴れるとか言う意味ではなく、不作・凶作という意味である。元々農業の用語であるが、農業の場合には、状況が変われば、時がたてば良くなるのが普通である。しかし、民工の場合には、ますます激しくなる、長く続くであろう、と考えられる。一人っ子政策後の1980年代1990年代生まれの人が増えるとともに、労働人口が少なくなるのであろう。さらにその人たちは、教育程度が高く、自己主張の教育を受け、わがままに育ってきている。また、曾ての民工は、何年か沿岸部で出稼ぎをして農村へ帰る、と言うパターンであったが、最近では、農村へ帰りたがらない若者が増えている。都市部の物価の上昇も激しく、インターネットや携帯電話でいろいろな情報が入る、と言う環境であり、今後はますますその傾向が強くなるのではないだろうか。労働力確保が課題となりつつある。小生は、『安い労働力』を活用する、と言うことは決して言わなかったし、周りの人にも言わせなかった。『若い、優秀な労働力』を活用し、力を身につけてもらう、一人前に育てる　と言うことを言い続けた。『この人から、もう学ぶものはない』と思われるようになればおしまいである。小生の周りにも、そのように思われた人（駐在者や支援者）がいたが、そのような人の周りは、労働問題に近い問題が頻発していた。コミュニケーションもしかりである。

　やはり大事なことは、

1. 人間尊重
2. 方針をしっかりと持ち、明確に理解させる
3. ３現。現場・現物・現実
4. 人材育成　　中国人はもちろんのこと、駐在員　支援者も　
5. 中国の法律を確実に守る。（当たり前のこと）　時として、これをせずして中国はおかしい！と言う人・企業がある。
6. 中国の文化・風習も知るべきです。

日本マザー会社も、駐在員も以下のことを認識・考えるべきではないでしょうか？

• 日系企業の給与が、必ずしも高いわけではない。(中国国有企業・民間企業と比較しても、むし　ろ低いくらいである。)　
• 人の現地化・昇進機会は他の海外企業と比べても、大きく遅れている。
• ビジネス環境は大きく変化しているが、日本の親会社の判断基準は日本ベースで、判断が非常に遅い。ビジネス判断が現地化されていない。
• 労働法をはじめ、税制面や環境保全という面でも中国は日夜変化している。これは、駐在日本人だけでは把握しきれない。たとえば、ホンダ技研グループであれば、ホンダ技研が中心になり、駐在員・中国人十行いだけでなく、弁護士(中国人弁護士・日本人の中国在住弁護士)も含めた情報の収集と理解、さらにグループ各社への周知・教育も考えるべきではないか。
• 日本の知的財産は守らなければならないが、頑なに守るだけでなく、どんどんと開示し、そのノウハウを広く享有することに努め、日本ではさらに次のノウハウを確立することに方向転換するべきではないか？
• 最近では、ＣＰＵ　設備・機械　も世界最深の物がそろっている工場やオフィスはざらにある。守るだけではなく、常にリードできるだけのものを育て・確立していく方が賢明であろう。
• 日本人は(日本は)、世界の異端児ではないか？
• 中国でも日本と同様に、派遣社員(労務会社からの雇用)の形態を取ることが多いのですが、直接雇用と同様に、労働協約(労働法)を守る・守らせること。

記：川崎 拓央(2010-08-22)