ホンダ、開発を“開国”する
リーマンショック以降、一変した市場環境に対応し遅れたホンダは伊藤孝紳社長の号令下、大胆な改革を進めている。全エンジン刷新や海外を巻き込んだ新車開発、若年層を取り込むマーケティング――。その成否はいかに。
本格的な反転攻勢はこのクルマから始まる。
1月に米デトロイトで開催された北米国際自動車ショー。ホンダ社長の伊東孝紳は「アーバンSUVコンセプト」を発表した。若者をメーンターゲットに据えたコンパクトSUV（多目的スポーツ車）で、ホンダ得意の機能的な車内空間が売り物だ。今年末の日本を振り出しに、2014年には米国で発売すると述べ、同年稼働のメキシコ新工場での生産も明らかにした。
このショーでトップが熱弁を振るった日本メーカーはホンダだけ。わざわざ伊東が出てきたのは、それだけ重要な商品だからだ。
このクルマとプラットホーム（車台）を共有する小型車「フィット」、セダンの「シティ」と合わせて2016年に世界で年間150万台の販売を目指す。これは今の同じベース車のほぼ2倍に相当する。その間わずか4年。同じ期間に、現在の400万台から600万台まで全4輪車販売を増やすという野心的な目標達成を決定づけるクルマなのだ。
ホンダが日本の製造業のグローバル化で先頭を走ってきたことに異論は少ないだろう。早くから2輪車で世界各地に事業を展開し、4輪車の米国生産でも先頭を切った。
そのトップランナーに変調が見え始めたのは2008年のリーマンショックから。むろん直接の要因は外部環境の変化だ。世界的な販売減に見舞われ、東日本大震災やタイの洪水では部品不足による生産停止に追い込まれた。
だが、伊東の目に映っていたのはそれだけではなかった。「リーマンショックは単なる販売の落ち込みではなくて、社会構造が変わったということ」。幸い底堅い2輪車事業などのおかげで赤字こそ免れたが、ホンダ自身、風景が一変した世界で生き残るための準備はできていなかった。
まず技術力。自信を持っていたはずのエンジンで相対的な優位性を失いつつあった。1972年に米カリフォルニア州の厳しい環境規制を世界で初めてクリアしたCVCCエンジンを筆頭に、ホンダはその後も画期的なエンジンを生み出してきた。
それが最近はどうか。世界の自動車業界では、直噴エンジンにターボチャージャー（過給機）を組み合わせ、少排気量で走りと燃費を両立させる手法が大きな潮流になりつつある。この「ダウンサイジング」に先鞭をつけたのは独フォルクスワーゲンだった。
「発展してきた時に横着をした」
ハイブリッドは「プリウス」を擁するトヨタ自動車の先行を許している。クリーンディーゼルでは、マツダが新技術「スカイアクティブ」を開発するなど、ホンダ以外のメーカーが脚光を浴びるようになった。
「リーマン直前まで何となく発展してきた時に横着をした。時代の先を読み、チャレンジすることもしなかったツケがたまっていた」
伊東が自省するように、かつてホンダが誇っていたリードは失われた。
次なる成長を左右する新興市場でもさえない。「アコード」のヒットで一定の地位を築いていたはずの中国では相次ぐ他社の攻勢に伸び悩み、インドではマイナーメーカーにとどまる。ロシアやブラジルでも弱小にすぎない。「2輪車で先行してブランドを作るとともに部品メーカーを開拓して4輪車事業につなげる」というホンダの戦略は絵に描いた餅のままだ。
先進国でもライバルが増えている。現代自動車や起亜自動車など韓国勢が米国や欧州で攻勢をかけ、デトロイトの米メーカーは燃費の良い小型車市場に力を入れるようになった。フォルクスワーゲンを筆頭とする欧州勢は、ホンダの主戦場である米国市場に次々と新型車を投入している。
冒頭で紹介したアーバンSUVは、こうした課題に対してようやくホンダがたどり着いた1つの回答だ。「アース・ドリームス・テクノロジー」と銘打つ新開発のエンジンやトランスミッションを搭載し、世界各地に投入する。新興国で販売を伸ばすと同時に、米国では韓国勢などの攻勢に遭っている若年層市場での再強化を図る。
災害の影響が消え、新車効果などで、足元の販売は回復している。外部の調査機関によるホンダ車への評価はなお高い。だが、伊東が言うように変わってしまった「社会構造」に対応するにはさらなる改革が必要だ。だからクルマだけでなく、会社の仕組みも変える。
日本中心の開発体制から脱却する「6地域同時開発」、各地の部品メーカーや生産体制に見合うよう商品を作る「現地最適図面」…。こんなキーワードで次々と日本の機能を海外に移管する。発想を変えなければ生き残れないからだ。出直しが始まったホンダの現場。そこでは何が起きているのか。
ホンダはエンジンを“同時総入れ替え”する。下は660ccの軽自動車から、上は3.5リットル大排気量エンジンまで。さらに小型ディーゼル、3種類のハイブリッドシステム、電気自動車や3種類のCVT（無段変速機）なども対象だ。「ホンダの歴史でも例はない」（社長の伊東）試みには、色あせつつある「技術のホンダ」が再び輝きを取り戻すための執念が宿る。
油断が危機感を隠した
2009年春。栃木県芳賀郡にある本田技術研究所の四輪R＆Dセンターに、開発関係の役員や幹部クラスが呼び集められた。会議室で商品開発を担当する常務執行役員、野中俊彦がハッパをかけた。「俺たちが手をこまぬいていたら会社が潰れるぞ。今研究所が頑張らなくて、いつ頑張るというのか」。
野中が伝えたのは、全パワートレーンを入れ替える方針である。期限は3年後。「できるわけがない」。エンジニアの間にはそんな空気も漂った。通常10年はかける刷新を3分の1の期間でやるというのだから無理もない。
一方、エンジニアの間には危機感もあった。アイデンティティーだった「燃費トップ」の座が競合他社に切り崩されていたことに対してである。
ホンダの稼ぎ頭は販売台数で4割以上を売る北米市場。長年、アコードなど北米での主力車種に搭載する高出力エンジンの開発にリソースを手厚く配分してきた。しかし世界は違った。コンパクトで環境性能にも優れ、かつパワーもあるエンジンが主流となる中、ホンダは乗り遅れた。
それは欧米だけでなく、新興国で売れる小型車の競争力低下にもつながりつつあった。それでも、「収益も販売台数も右肩上がりだったために油断があった。リーマンショックがなければ対応があと5年は遅れていただろう」。野中は言う。大号令を機にエンジニアの危機感は「過去の先輩がやったことがないことを成し遂げる」という熱意へと変わった。
とはいえ、新規プロジェクトの数は合計13。それが一斉に始まると、開発資源の限界も見えてくる。そこで、異例の開発体制を敷いた。
1つ目が、「OB」の緊急招集。過去にエンジンの開発を経験した人材で、既に別部門に異動したベテランを呼び戻した。3〜5年でモデルチェンジする新車の開発とは違い、開発サイクルの長いエンジン分野で経験豊富なエンジニアは数が限られる。そうしたベテランを、30〜40代の若いリーダーの補佐役として配置した。
ホンダには「マル特」と呼ばれる組織横断型の緊急プロジェクトの手法がある。品質問題など突発トラブルへの対応が多いが、今回の開発プロジェクトは首尾一貫して「マル特」的扱いだ。
新卒エンジニアの3分の2、従来の3倍もの規模をエンジン開発に投入するなど、社内でも最優先プロジェクトとして位置づけられた。
2つ目の「初」が、エンジン開発の海外移管。米オハイオ州にある開発子会社に、北米専用エンジンとなっているV6エンジンの開発を任せた。
そして3つ目は、開発と生産の連携だ。エンジンやトランスミッションの開発チームの一員に、生産技術の担当者を加えたのだ。従来はエンジンの基本設計がある程度進んだ段階で、生産技術とのすり合わせが始まり、生産条件に応じて設計の変更などを繰り返すのが通例だった。
今回はそのような猶予はない。開発当初から生産面の条件を設計図面に織り込み、開発期間の大幅な短縮につなげた。
部門を超えた人材が集まった開発陣が一枚岩となったのは、2011年の震災だった。栃木の研究棟の天井が崩れ、開発スタッフの職場が半年程度使えない事態に陥ったのだ。そこでエンジニアを鈴鹿製作所や埼玉製作所といった工場に急遽避難させ、設計を続けた。そこで生産部門との交流が加速した。
4つ目は、ハイブリッド車の大幅改良に直結する開発プロセスの刷新だ。ホンダは今後、小型車から大型車、スポーツカーまで全カテゴリーでハイブリッド車を展開。小型車では世界最高燃費の座の奪還を狙う。
ホンダの過去のシステムでは、既存のエンジンにモーターと電子制御を加えた「後づけ」で、モーターはあくまで脇役だった。今回はエンジンにもハイブリッドシステムの最適化のための設計を織り込み、モーターとの相乗効果でパワーと燃費性能を引き出すことが可能になった。苦肉の策としての一斉刷新が生み出した副産物と言える。
立ち上げた開発プロジェクトは1つも中断することなく、すべての技術開発にメドが立った。「特別なやり方ではあった。だが次からは今回をさらに上回る開発スピードと効率が当たり前になる」と野中は気を引き締める。
ホンダ持ち前の突破力で、戦えるタマは揃った。今回の経験を一過性のものにせず、今後も持続的な技術開発に結びつけられるかどうかが次の課題となる。
2016年度に600万台売る──。
昨年9月、伊東はこうぶち上げた。規模の競争に距離を置いてきたホンダが台数目標を打ち出すのは異例。世界販売を4年で1.5倍にする困難なハードルを自らに課す。
伊東には手応えがある。これまでホンダを支えてきた個々の強い商品。その源流となる商品開発手法を作り変える。その成果が見え始めている。
今年秋から世界で投入予定のフィットがその第一歩となる。四輪事業本部で小型車を担当する常務執行役員の松本宜之は「ベースとなる“面積”を一気に増やす」と表現する。
面積を増やすための一辺が、開発の海外現地化だ。日本完結型の開発体制を改め、グローバル車種については日本、北米、欧州、中国、アジア太平洋、南米の世界6極で設計を進める。
まず“たたき台”となるコンセプトと基本図面を日本の開発陣が描く。世界各地の研究所は、その地の部品のコスト構造や品質、消費者の好みなどの地域性を基本図面にフィードバックする。
例えばタイで手に入る部品がインドでは入手不可能といった具合に、地域ごとに条件は変わる。図面作成と並行して、世界共通にする部分と、地域オリジナルにする部分を仕分ける。そうして出来上がるのが「現地最適図面」だ。新型フィットは既に基本設計を終え、部品レベルでの検証に移っている。
従来は、日本で作った図面を海外の開発拠点が忠実に「コピー」することが求められてきた。中央集権的なプロセスは、開発者の発想や思いを反映した個性的なクルマを生み出す源となってきたのも確かだ。
だが世界は変わった。フィットの開発陣を取りまとめる松本は2001年に発売され大ヒットとなった初代フィットの開発責任者。「日本人があうんの呼吸で最後まで図面に手を入れるような作り方は、先進国市場だけなら通用した。地球規模で生き残るために開発を“開国”する」と言う。
開発プロセスに海外拠点を巻き込むことで、新興国も含めた様々な市場の環境に合わせ、コスト競争力があり魅力的な製品を作り出す。
面積を増やすもう一辺となるのが、派生車種だ。フィットにはセダンタイプシティ、さらにデトロイトで披露した新型SUVなど、現時点で3機種の開発が進んでいる。
こうした派生車種は、プラットホームなど基本設計や部品を共通化しつつも外観や仕様を変更して商品の幅を広げ、コスト削減につなげる意味がある。しかしホンダではそれが十分ではなかった。
伊東は「海外のサプライヤーから提示される価格が競合他社よりも高いケースがあった」と認める。過去、ホンダが開発する派生車は基本構造を共通としながらも、開発チームの判断で部品の仕様や設計が少しずつ加えられ、基本車種から時間差をおいて部品メーカーに発注されていた。
インドやASEAN、南米で効果大
部品メーカーにとっては、派生車でどのような部品が使われるかは、ふたを開けるまで分からない。思い切った設備投資や部材の調達ができず、部品レベルでのコストは割高になる。
そうした構造は新興国のコスト競争力に影を落としていた。インドでは、フォルクスワーゲンや現代自動車などの小型車が50万ルピー（約80万円）前後で売られているのに対し、フィット（現地名「ジャズ」）は60万ルピー（約96万円）からと2割以上高い。
次期フィットでは、開発の初期段階から派生車種の投入時期や基本設計などを決め、シリーズ全体を管理する。そうすることで、派生車種の数量も加えた従来の2倍近い数量を提示できる。
効果が大きいのが電装部品だ。電装部品は世界的な部品メーカーからの調達が多く、小型軽量で運ぶのも容易なため、一極生産によるスケールメリットが出しやすい。次期フィットと派生車種の間でも、ランプやメーター関連部品などを共通化することによって調達コストを大幅に落とす。
こうした開発手法の刷新には大がかりな準備があった。全世界のサプライヤーを総ざらいで調査し、どういう部品がどのように作られ、どの程度のコストなのかのデータベースを構築したのだ。これまでは日本基準でのモノ作りを基本にして発注先を決めていたため、現地メーカーの多くが選択肢に入らなかった。調査に約2年を要した。
これまで現地調達の部品であっても、原材料や基幹部品を日本から輸出した「見せかけ」の現地化も少なくなかった。フィットシリーズではインドや東南アジア諸国連合（ASEAN）、ブラジルなどで鋼板や樹脂については現地での調達率を一気に高める。
世界ではフォルクスワーゲンや仏ルノー・日産グループなどが部品共通化によるコスト削減に邁進してきた。他社と提携せず自社でスケールメリットを出さなくてはならないホンダには、より高いハードルが課せられている。
「ターゲットはジェネレーションY。シングルや子供を持つ前のカップルに相当受けるはずだ」。北米地域本部長を務める副社長の岩村哲夫は、北米国際自動車ショーでコンパクトSUVを発表した直後、記者団にこう強調した。
ホンダが米国を稼ぎ頭にできたのは、ベビーブーマーという消費市場の中核でファンを獲得したからだ。燃費の良いシビックをエントリーモデルに、そこからアコードやオデッセイなどより大きなクルマへ誘導した。
だが、そのベビーブーマーは高齢化し、顧客の世代交代をも見据えた戦略が重要になっている。
「2人だったリングに、5人も6人も上がっている」。北米基幹車種の開発を統括する執行役員、横田千年は言う。大型車で覇を競う米メーカーを横目に、トヨタとだけ競争していれば済む時代は終わった。
韓国勢が躍進し、米メーカーも小型車に力を注ぐ。米フォード・モーターのようにインフォテインメントと呼ばれる車載情報サービスで新たな手を打ち出すところも出てきた。いずれも若年層が大きなターゲットだ。台頭する新たなライバルに立ち向かい、将来の“飯の種”を囲い込む。それがコンパクトSUVの使命だ。
だが、商品だけに頼る時代でないことも承知している。米国ですら若年層のクルマ離れが指摘され、走りや経済性で買ってもらえた前の世代とは違ったアプローチが必要になっている。
昨年9月、あるインディーズバンドがテレビの人気トークショーに登場した。さほど知名度があるバンドではないのに出演のチャンスが転がり込んだのは、ホンダが仕掛けたからだった。
バンドのメンバーが小型車フィットの車内でミュージックビデオを制作したという話を聞きつけ、本人たちにはサプライズとして出演のお膳立てをした。突然のチャンスにメンバーが驚く様子を含め、出演までの経緯を動画にまとめユーチューブに流したところ、100万人以上が視聴した。車内の演奏シーンを織り込んで、クルマの売りである室内空間の広さを表現する。同時に、夢を追う若者をホンダが応援していることをさりげなくアピールした。
「商品を売るための直接の広告以外に、ホンダを理解してもらう方法を広げている」。米国法人のマーケティング担当副社長、マイク・アカビッティはこう説明する。ネット空間でのブランド力向上を狙い、ソーシャルメディアの専任担当者も置いた。
北米市場では「老舗」ブランドになったホンダだが、あぐらをかいていると落とし穴が待っている。シビックの誤算はその象徴だろう。
シビックの誤算と教訓
2011年春に全面刷新して米国に投入した2012年モデルのシビックは、影響力のある消費者情報誌「コンシューマーリポート」の調査で厳しい評価を下された。内装の質感や乗り心地、ブレーキ性能などが酷評され、推薦車から外されたのだ。こうなった要因は先行きの判断ミスにあった。
リーマンショックによる急激な市場悪化のタイミングで開発が進んだため、優先事項は価格に置かれた。だが、一足先に市場投入された現代自動車の「エラントラ」がデザインを一新するなどして、評価を高めていた。そこに出てきたのが価格志向の強いシビック。不運にもそのギャップが低評価を増幅させた。社長の伊東は一刻も早く対応するよう指示を出した。
そうして昨年11月に発表したのが現行の2013年モデル・シビックだ。外観デザインに手を加えたほか、内装の素材やサスペンションなども変更。リアビューカメラを標準装備するなど大幅な商品力向上を図った。
通常ならこうしたマイナーチェンジは新型車の発売後3年を目安に行われるが、今回は約1年半で切り替えた。執行役員の横田は「商品の評価より優先するものはない。厳しい評価を受け、すぐ動き出した」と振り返る。
酷評された2012年モデルのシビックだったが、実際の販売では健闘した。昨年は前年比17％増となる31万7000台を売り、小型車カテゴリーではトヨタの「カローラ」を抑え首位に立つ。
それでも結果オーライというわけにはいかない。米国法人副社長のジョン・メンデルは「新型車が前モデルより良いとホンダが考えても、問題は顧客の期待値との比較。それが我々が得た最大の教訓だ」と振り返る。
2013年、ホンダの米国販売は過去最高だった2007年の155万台を目指す。アコードやSUVの「CR-V」といった主力車が発売からほどなく、捲土重来を期するシビックもまずまずの評価を得ている。高級車ブランドの「アキュラ」でもSUVの「MDX」を投入するなど、商品サイクルに恵まれる年になる。その間にどこまで改革が進むか。
ホンダが格闘している課題はほかの日本企業にも共通する。市場は世界に広がっているのに、開発は日本に依存したまま。生産の現地化を展開しながらも、品質確保を名目に、先進国向けのコスト体質から脱却できない。それが新興市場での遅れにつながり、一気呵成に攻める欧米勢の先行を許す。一方の先進国市場では新たな勢力が背後から追いかけてくる。
リーマンショック前の体制の限界に気がつきつつも、乗り越えるには時間がかかる。それは日本の課題でもある。
（このコラムは「日経ビジネス」誌の2013年2月4日号の正念場の巨大企業を基に再構成したものです）
nikkeibp.co.jp（2013-03-11)